I. ĐẶT VẤN ĐỀ

       Trong hầu hết các đơn vị hành chính sự nghiệp (gọi chung là tổ chức) thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng phát triển bền vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích đạt được của những người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công của tổ chức. Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì đòi hỏi vai trò rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức, mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo.

       Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổ chức phát triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đó ngày càng trưởng thành hơn về tư duy, kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực và ngày càng hoàn thiện bản thân; cán bộ, viên chức trong tổ chức sẽ gắn kết, chia sẻ tri thức và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một tổ chức với một phong cách lãnh đạo không phù hợp thì sẽ kiềm hãm sự phát triển của tổ chức, các cán bộ, viên chức trong tổ chức sẽ thiếu gắn kết và tôn trọng lẫn nhau, thiếu hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ngày càng đi xuống.

       Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quan tâm đến yếu tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnh đạo không phù hợp, từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của  cán bộ, viên chức dẫn đến hiệu quả công việc của  cán bộ, viên chức ngày càng đi xuống; và cán bộ, viên chức ngày càng thiếu gắn kết với tổ chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu vực công sang khu vực tư nhân.

       Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của  cán bộ, viên chức và đề xuất các khuyến nghị, giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo để tác động tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức, do đó đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau” được chọn nghiên cứu.

       2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

       Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phiếu khảo sát thực tế trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert, số lượng khảo sát là 223 cán bộ, viên chức đang công tác tại đơn vị hành chính sự nghiệp trong tỉnh.

       Tác giả đề xuất mô hình thực nghiệm nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau với biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của cán bộ, công chức và 5 biến độc lập về phong cách lãnh đạo gồm: (1) Phong cách lãnh đạo dân chủ; (2) Phong cách lãnh đạo độc đoán; (3) Phong cách lãnh đạo tự do; (4) Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu; (5) Phong cách lãnh đạo lêninnít; và được thể hiện qua hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

       Tác giả đề xuất mô hình thực nghiệm nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau với biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của cán bộ, công chức và 5 biến độc lập về phong cách lãnh đạo gồm: (1) Phong cách lãnh đạo dân chủ; (2) Phong cách lãnh đạo độc đoán; (3) Phong cách lãnh đạo tự do; (4) Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu; (5) Phong cách lãnh đạo lêninnít; và được thể hiện qua hình 1.

       Để kiểm định sự phù hợp của các thành phần cấu thành phong cách của người lãnh đạo, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số của từng yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau bằng lệnh Stepwise (là một kết hợp của thủ tục đưa từng biến độc lập vào và loại từng biến độc lập ra khỏi phương trình; các biến không có ý nghĩa thống kê sẽ tự động bị loại khỏi mô hình hồi quy)  

       Vì vậy, tác giả đề xuất phương trình hồi quy như sau:

       Y = β₀ + β₁X₁ + β₂X₂ + β₃X₃ + β₄X₄ + β₅X₅ + e_i

       Trong đó:

       Y : Hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức

       X₁: Phong cách lãnh đạo dân chủ (DC)

       X₂ : Phong cách lãnh đạo tự do (TD)

       X₃ : Phong cách lãnh đạo lêninnít (LN)

       X₄ : Phong cách lãnh đạo độc đoán (DD)

       X₅ : Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu (MT)

       β₀:  Giá trị ước lượng của Y khi k biến X có giá trị bằng 0

       β₁, β₂, β₃, β₄, β₅: Các hệ số hồi quy

       e_i: Sai số của mô hình

       3.KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

       3.1. Kết quả phân tích Cronbach's Alpha

       Bảng 1: Kiểm định hệ số Cronbach's Alpha

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

       Kết quả phân tích tại bảng 1 cho thấy: Sau khi loại các biến quan sát DD2 (Tinh thần công việc của cán bộ, viên chức không thoải mái do tính độc đoán của cấp trên); DD5 (Cấp trên công việc có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng, cụ thể) và DD6 (Đóng góp ý kiến của cá nhân, tập thể rất ít được cấp trên chấp nhận) của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán; biến quan sát TD4 (Hiệu quả công việc chưa cao) của thang đo phong cách lãnh đạo tự do; biến quan sát MT5 (Cấp trên luôn khuyến khích để  cán bộ, viên chức phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp) của thang đo phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu; biến quan sát bao gồm HQ1 (Tôi tuân thủ đúng quy tắc và kỷ luật trong công việc); HQ3 (Tôi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao); HQ4 (Tôi kiên trì và nổ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao) của thang đo hiệu quả công việc vì các biến quan sát của các thang đo trên không đạt yêu cầu cho phép. Còn lại tất cả 20 biến quan sát của các thang đo các nhân tố độc lập và 04 biến quan sát của thang đo nhân tố phụ thuộc đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) đạt yêu cầu cho phép (đều > 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng tin cậy và có thể sử dụng để phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

       3.2. Kết quả phân tích EFA

       Kết quả phân tích nhân tố - EFA của các thang đo về phong cách lãnh đạo và thang đo hiệu quả công việc tại phụ lục 1 cho thấy:

       - Kiểm định Bartlett (Bartlett's Test of Sphericity) đều có Sig. = 0,000 < 0,05. Nên giả thuyết H₀ bị bác bỏ, nghĩa là các biến quan sát có sự tương quan với nhau.

       - Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin): thỏa điều kiện 0,5 ≤ KMO ≤ 1 nên phân tích EFA là phù hợp với dữ liệu.

       - Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained) của 06 nhân tố (độc lập và phụ thuộc) được trích ra đều ≥ 50% nên đạt yêu cầu của phân tích nhân tố.

       - Tất cả các biến quan sát trong 06 nhân tố được trích ra đều có hệ số tải nhân tố ≥ 0,5 nên được giữ lại trong các nhân tố (không có biến nào bị loại).

       - Tất cả 05 nhân tố được trích ra đều có giá trị Eigenvalue > 1.

       Bảng 2 cho thấy, 20 biến quan sát trích được 05 nhân tố. Như vậy, bảng phân tích EFA này là bảng cuối cùng vì không có biến quan sát nào bị loại bỏ. Các biến quan sát được trích ra tương ứng với 05 nhân tố đã nêu trên.

       Trên cơ sở đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố (EFA), kết quả thể hiện các biến quan sát trong 05 nhân tố hầu như không thay đổi. Giá trị nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc biến phụ thuộc và các biến độc lập. Phân tích tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự phù hợp khi đưa các nhân tố vào phân tích mô hình hồi quy.

       3.3. Kết quả phân tích hồi quy

       Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Bảng 3 thể hiện kết quả phân tích hồi quy với 05 nhân tố phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc bằng phương pháp Stepwise đưa ra 04 mô hình. Trong đó:

       - R² hiệu chỉnh của mô hình thứ 4 là lớn nhất, R² = 0,468 cho biết việc đưa các biến độc lập Phong cách lãnh đạo lêninnít (X₃); Phong cách lãnh đạo dân chủ (X₁); Phong cách lãnh đạo tự do (X₂); và Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu (X₅) vào mô hình là phù hợp. Điều này có nghĩa là 46,8% biến thiên của hiệu quả công việc được giải thích bởi 04 biến trên. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ đúng với dữ liệu mẫu nghiên cứu. Để kiểm định mô hình có thể suy diễn cho tổng thể hay không, tác giả tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình.

       - Hệ số Durbin - Watson dùng để kiểm định tự tương quan của các sai số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất) có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4; nếu phần sai số không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau thì giá trị sẽ gần bằng 2; nếu giá trị càng nhỏ, gần về 0 thì các sai số có tương quan thuận; nếu càng lớn, gần về 4 có nghĩa là các phần sai số có tương quan nghịch. Kết quả hệ số Durbin - Watson ở bảng 3 cho thấy Durbin - Watson = 1,975 < 2. Vì vậy, có thể kết luận không có sự tương quan chuỗi bậc nhất trong mô hình.

Bảng 3: Tóm tắt mô hình

guồn: Số liệu khảo sát của tác giả

       Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ta dùng giá trị F ở bảng phân tích ANOVA. Giá trị F ở bảng phân tích ANOVA là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể với giả thuyết: β₁ = β₂ = β₃ = β₄ = β₅ = 0

       Bảng 4: Kết quả phân tích ANOVA

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

       Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4) cho thấy, mô hình được chọn (mô hình 4) có trị thống kê F có giá trị 49,822, tại mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05. Chứng tỏ giả thuyết H₀ (tập hợp các biến độc lập không có mối liên hệ với biến phụ thuộc) bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là có ít nhất một biến độc lập có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Do đó, mô hình hồi quy được lựa chọn trên đây phù hợp dữ liệu và có thể suy rộng cho toàn tổng thể.

       Phương trình hồi quy dạng chuẩn hóa: Kết quả bảng 5 bằng phương pháp Stepwise cho thấy:

       - Biến độc lập X₂ (DD - Phong cách lãnh đạo độc đoán) không có ý nghĩa thống kê nên tự động bị loại khỏi mô hình hồi quy. Còn lại các hệ số Beta của 04 biến độc lập - X₃, X₁, X₂, X₅ đều có ý nghĩa thống kê; giá trị Sig. của các hệ số này rất nhỏ; Sig. = 0,000 < 0,005 (trong đó, sig. có giá trị lơn nhất là Sig. = 0,004). Vì vậy, chỉ có 04 hệ số hồi quy phần riêng có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.

       - Tất cả 04 biến độc lập đều có hệ số VIF < 2. Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) lớn nhất là 1,446 < 2. Vì thế, có thể kết luận không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình hồi quy được xây dựng (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

       - Mô hình hồi quy dạng chuẩn hóa về tác động phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh  Cà Mau được xác định như sau:

       Y = 0,432 * X₃ + 0,263 * X₁ + 0,161 * X₂ + 0,145 * X₅

       Phương trình có thể viết lại như sau:

       Hiệu quả công việc = 0,432 * Phong cách lãnh đạo lêninnít + 0,263 * Phong cách lãnh đạo dân chủ + 0,161 * Phong cách lãnh đạo tự do + 0,145 * Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu

Bảng 5: Thông số các biến trong mô hình hồi quy

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả

       Kiểm định sự khác biệt theo nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức: Kết quả ANOVA (chi tiết xem bảng 6) cho thấy các giá trị kiểm định F giữa các nhóm đều có mức ý nghĩa Sig. > 0,05 (nhỏ nhất là giữa các nhóm của biến thu nhập có giá trị Sig. = 0,088). Điều này chứng tỏ chưa tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau theo các biến nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

Bảng 6: Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệt theo các nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức

Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

       Tóm lại, dựa vào các kết quả kiểm định trên đây cho phép kết luận chưa tìm thấy sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau giữa các đặc điểm cá nhân của cán bộ, viên chức theo biến giới tính, nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

       4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH

       Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát huy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc theo những định hướng cụ thể như sau:

       - Cần chú trọng, khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, trong đó đẩy mạnh thông tin trao đổi, hỗ trợ công việc lẫn nhau giữa các bộ phận, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc theo mục tiêu chung của tổ chức.

       - Giữa cấp trên và cấp dưới cần có sự thỉnh thị và phản hồi đúng lúc nhiệm vụ được giao, để khi cấp dưới gặp khó khăn không xử lý được thì sẽ nhận được sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên để giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn.

       - Cần xây dựng môi trường làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập thể cán bộ, viên chức nhằm tạo sự đồng thuận cao nhất trong tổ chức.

       - Những chính sách thay đổi liên quan đến quyền lợi của cán bộ, viên chức nên được thông báo rõ ràng, đầy đủ giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình đối với tổ chức, để thu hút sự quan tâm của họ nhiều hơn đối với tổ chức.

       - Việc chia sẻ những định hướng, mục tiêu của tổ chức với cán bộ, viên chức giúp họ hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức, cảm nhận mình là một phần trong tổ chức. Từ đó, mỗi cán bộ, viên chức ý thức được vai trò và nhiệm vụ của mình góp phần vào thành công chung của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự nghiệp tương lai của cá nhân và của tổ chức.

       - Cần biết tận dụng điểm mạnh của mỗi cán bộ, viên chức bố trí công việc phù hợp và tạo cơ hội cho họ phát triển.

       - Hiểu rõ cán bộ, viên chức của mình quản lý, quan tâm nhiều hơn đến đời sống và lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của cán bộ, viên chức thông qua các buổi giao lưu, họp mặt. Khi cán bộ, viên chức nhận được sự quan tâm, chia sẻ, hướng dẫn trong công việc họ sẽ cảm thấy mình được quan tâm, được tôn trọng và nó sẽ là động lực để mỗi  cán bộ, viên chức dốc hết sức mình vào công việc.

       - Cần chú trọng đến công tác đào tạo. Bởi lẽ khi được đào tạo cán bộ, viên chức sẽ cảm thấy mình được quan tâm, tin tưởng và đó sẽ động lực để mỗi cán bộ, viên chức gắn bó hơn, cống hiến nhiều hơn với tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc thực hiện.

       - Cuối cùng là tính công bằng và nhất quán là quan trọng trong việc đánh giá năng lực, cống hiến của mỗi cán bộ, viên chức. Tính công bằng và nhất quán là yếu tố cần thiết trong xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên. Bởi vì mỗi cán bộ, viên chức thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá khen thưởng xứng đáng với công sức nỗ lực của họ bỏ ra. Nếu được lãnh đạo đánh giá đúng, họ sẽ cảm thấy sự cố gắng làm việc của họ được đền bù tương xứng. Hơn nữa tính công bằng trong tổ chức sẽ tạo ra tâm lý tích cực, thỏa mãn với công việc và gia tăng sự gắn bó làm việc của cán bộ, viên chức với tổ chức. Ngược lại cán bộ, viên chức sẽ cảm thấy sự phân biệt đối xử, thiên vị và thiếu nhất quán trong các chính sách, hoạt động của tổ chức sẽ tạo ra tâm lý tiêu cực trong mỗi cán bộ, viên chức như họ sẽ thụ động trong công việc, giảm tinh thần hợp tác, hỗ trợ, bất mãn, phản ứng lại và tình huống xấu nhất là có thể thôi việc.

       5. KẾT LUẬN

       Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 nhân tố đo lường được 63,883% tác phong của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau. Tuy nhiên, kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy, trong mô hình nghiên cứu chỉ có 04 thành phần nhân tố phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức và giải thích được 46,8%; còn lại 53,2% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên mà đề tài chưa xác định được cũng như đo lường được mức độ tác động của chúng đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau. Các nhân tố về phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất đến thấp nhất tới hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức lần lượt là Phong cách lãnh đạo lêninnít; Phong cách lãnh đạo dân chủ; Phong cách lãnh đạo tự do; Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu. Còn lại Phong cách lãnh đạo độc đoán không có ý nghĩa về mặt thống kê trong mô hình hồi quy. 

       Dựa vào kết quả nghiên cứu của đề tài, tác giả có một vài đề xuất cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát huy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau như chú trọng công tác giao tiếp trong tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến, tính công bằng và nhất quán trong xếp loại và đánh giá năng lực cán bộ, viên chức.

       TÀI LIỆU THAM KHẢO

       1. Tiếng Việt

       - Bài 5: Chức năng lãnh đạo. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

       - Học viện chính trị Quốc gia Thanh phố Hồ Chí Minh (2014), Giáo trình trung cấp lý luận Chính trị - Hành chính. NXB Lý luận Chính trị Hà Nội.

       - Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với  SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh. NXB Thống kê.

       - Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Thống kê ứng dụng. Thành phố Hà Nội. NXB Thống kê.

       - Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả công việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

       - Phạm Thị Thu Hương (2014), “Ảnh hưởng của vốn tâm lý tới động lực công việc và hiệu quả công việc của nhân viên công sở đang công việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”.

       - Phạm Mạnh Hà (2008), Đi tìm một Phong cách lãnh đạo phù hợp trong hoạt động kinh doanh ở Việt Nam hiện nay, [www.doanhnhan360.com].

       2. Tiếng Anh

       - Abraham H. Maslow (1970), Motivation and Personality, New York: Harper & Row.

       - Carter, S., Shelton, M (2009). The Performance Equation – What makes truly great, sustainable performance? Available from: http://www.apterinternational.com/article0609.pdf.

       - Frederick Herzberg (1969), One More Time: How Do You Motivate Employees, Harvard Business Review.

       - Kokaew Jankingthong, Suthinee Rurkkhum (2012): Factors Affecting Job Performance: A Review of Literature, Silpakorn University Journal of Social Sciences, Humanities, and Arts, Vol.12(2), pp. 115 – 127.

       - Victor H Vroom (1964), Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons.

       - John C.Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo (sách dịch); NXB Lao động - Xã hội.

       - Richard L. Daft (1999), Management, The Dryden Press.

       PHỤ LỤC 01

       PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

        1/ Phân tích EFA các thang đo phong cách lãnh đạo

2/ Phân tích EFA các thang đo hiệu quả công việc

Tác giả: ThS. Nguyễn Chánh Nhân - Trường Cao đẳng Cộng đồng Cà Mau